IJAM Volume 20 Number 1 (PAPIER)

MOT DU REDACTEUR EN CHEF

Cet automne, les articles couvrent un large éventail de thèmes: allant de la recherche en marketing à la communication de masse, du marketing stratégique à la gestion du marketing dans le secteur des arts et de la culture. Ce premier numéro de notre 20e année de publication illustre bien l’ampleur et la profondeur de la recherche effectuée dans notre domaine.

Le premier article, rédigé par Jennifer Wiggins, Chanho Song, Dharti Trivedi et Stephen B. Preece, jette un regard nouveau sur la manière dont les organisations artistiques devraient répondre à des critiques mitigées ou négatives qui sont publiées sur leur site Web. En s’appuyant sur deux expériences, et après avoir fait l’analyse de quatre réponses stratégiques différentes, les auteurs arrivent à la conclusion que la réponse la plus efficace en vue de favoriser une attitude positive de la part des consommateurs pourrait consister à donner accès à la critique dans son intégralité.

Dans le deuxième article, Zakia Obaidalahe, Francis Salerno et François Colbert proposent un cadre théorique et une analyse qualitative afin d’expliquer pourquoi des abonnés de services culturels restent fidèles à l’organisation même s’ils ont vécu des déceptions au cours de leur période d’abonnement. Leur analyse indique que les services périphériques et les interactions sociales pourraient être des facteurs compensatoires, favorisant la tolérance et la fidélité de la part des abonnés.

Le troisième article d’Eric Kolhede et J. Tomas Gomez-Arias permet de mieux comprendre le comportement des consommateurs d’art fréquents par l’intermédiaire d’une analyse quantitative de personnes ayant assisté à des spectacles de musique de chambre et de théâtre en Californie. Cette étude identifie trois segments distincts de cette population : un groupe « convivial » pour qui les avantages sur le plan social d’assister à un spectacle des arts de la scène étaient les plus importants; un groupe dit « de commodité » qui était motivé par les facteurs liés à la distribution du spectacle; et un segment de consommateurs « intrinsèques » qui étaient davantage influencés par les bénéfices personnels que le produit artistique pouvait leur procurer.

L’article suivant, écrit par Beatrice Manzoni et Leonardo Caporarello, explore l’approche de gestion qui sous-tend le succès aussi bien sur le plan artistique que financier du Studio Libeskind, l’un des bureaux d’architecture les plus connus à travers le monde. En considérant les défis habituels auxquels sont confrontés les bureaux comme celui-là, les auteurs suggèrent un ensemble d’approches de gestion qui visent à les reconnaître et à les résoudre.

Dans le cinquième article, Pawan V. Bhansing, Mark A.A.M. Leenders et Nachoem M. Wijnberg proposent une analyse quantitative du rapport entre l’innovativité et l’assistance aux spectacles, en s’appuyant sur une étude de 551 productions des arts de la scène aux Pays Bas. Les résultats démontrent que cette relation est positive pour les compagnies qui sont perçues comme étant moins légitimes et négatives pour celles qui sont perçues comme étant plus légitimes.

Enfin, le Company Profile présenté par Philippe Ravanas, Cristian Pulido et André Courchesne offre une perspective différente sur la stratégie conventionnelle qui dit qu’il faut « s’en tenir aux activités de base » (stick to your core business). Dans cette étude de cas, nous voyons comment une organisation artistique peut transformer la vie des gens, non seulement en faisant preuve d’excellence artistique et de créativité, mais aussi en apportant des bénéfices à la société comme la santé et le bien-être. Les auteurs décrivent la manière dont une compagnie de ballet montréalaise a instauré de nouveaux services et a augmenté ses revenus autonomes, de même que ses revenus de sources privées et publiques, en contribuant au bien commun.

André Courchesne
Rédacteur en chef